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简与分 大平山农牧总经理—陈飞舰

作者:陈飞舰    文章来源:本站原创    点击数:    更新时间:2015-9-21【字体:

    用最简单的方法做出做有效的结果,这是有效管理的标准,是每一位管理者应努力达成的方向。董事长在2015年工作报告中就提到:企业要做好两个字的方向改革,分别是“简”和“分”。什么是简?“简”就是简业务,简结构,简团队,简制度,简流程。企业经营就是要简单。什么是分?“分”就是分清目标,分清战略,分清战略执行,分清权力,分清责任,分清分配激励。企业经营就是要拿好结果。
    和尚喝水的故事大家都听过:一个和尚挑水喝、两个和尚抬水喝、三个和尚没水喝。后续还有故事呢!总寺的方丈大人得知三个和尚没水喝后,就派来了一名主持和一名书记,共同负责解决这一问题。主持上任后,发现问题的关键是管理不到位,于是就招聘一些和尚成立了寺庙管理部来制定分工流程。为了更好地借鉴国外的先进经验,寺庙选派唐僧等领导干部出国学习取经;此外,他们还专门花钱请了天主教堂、基督教会的神父传授 MBA。外国的神父呆了不久留下几个屁就走了,一个屁叫 BPR,一个屁叫ERP。书记也没闲着,他认为问题的关键在于人才没有充分利用、寺庙文化没有建设好,于是就成立了人力资源部和寺庙工会等等,并认认真真地走起了竞聘上岗和定岗定编的过场。几天后成效出来了,三个和尚开始拼命地挑水了,可问题是怎么挑也不够喝。不仅如此,小和尚都忙着挑水、寺庙里没人念经了,日子一长,来烧香的客人越来越少,香火钱也变得拮据起来。为了解决收入问题,寺庙管理部、人力资源部等连续召开了几天的会,最后决定,成立专门的挑水部负责后勤和专门的烧香部负责市场前台。同时,为了更好地开展工作,寺庙提拔了十几名和尚分别担任副主持、主持助理,并在每个部门任命了部门小主持、副小主持、小主持助理。老问题终于得到缓解了,可新的问题跟着又来了。前台负责念经的和尚总抱怨口渴水不够喝,后台挑水的和尚也抱怨人手不足、水的需求量太大而且没个准儿,不好伺候。为了更好地解决这一矛盾,经开会研究决定,成立一个新的部门:喝水响应部,专门负责协调前后台矛盾。为了便于沟通、协调,每个部门都设立了对口的联系和尚。协调虽然有了,但效果却不理想,仔细一研究,原来是由于水的需求量不准、水井数量不足等原因造成的。于是各部门又召开了几次会,决定加强前台念经和尚对饮用水的预测和念经和尚对挑水和尚满意度测评等,让前后台签署协议、相互打分,健全考核机制。为了便于打分考核,寺院特意购买了几个计算机系统,包括挑水统计系统、烧香统计系统、普通香客捐款分析系统、大香客捐款分析系统等等,同时成立香火钱管理部、香火钱出账部、打井策略研究部、打井建设部、打井维护部等等。由于各个系统出来的数总不准确、都不一致,于是又成立了技术开发中心,负责各个系统的维护、二次开发。由于部门太多、办公场地不足,寺院专门成立了综合部来解决这一问题,最后决定把寺院整个变成办公区,香客烧香只许在山门外烧。部门多、当官的多,文件和开会自然就多,为了减少文山会海,综合办牵头召开了 N 次关于减少开会的会,并下达了「关于减少文件的文件」。同时,为了精简机构、提高效率,寺院还成立了精简机构办公室、机构改革研究部等部门。一切似乎都合情合理,但香火钱和喝水的问题还是迟迟不能解决。问题在哪呢?有的和尚提出来每月应该开一次分析会,于是经营分析部就应运而生了。分析需要很多数据和报表,可系统总是做不到,于是每个部门都指派了一些和尚手工统计、填写报表、给系统打工。寺院空前地热闹起来,有的和尚在拼命挑水、有的和尚在拼命念经、有的和尚在拼命协调、有的和尚在拼命分析……忙来忙去,水还是不够喝、香火钱还是不够用。什么原因呢?这个和尚说流程不顺、那个和尚说任务分解不合理,这个和尚说部门职责不清、那个和尚说考核力度不够。只有三个人最清楚问题之关键所在,那三个人就是最早的那三个和尚。说来说去,就是闲人太多了! 他们说:“整天瞎分析个屁! 什么流程问题、职责问题、界面问题、考核问题,明明就是机构臃肿问题!早知今日,还不如当初咱们仨自觉自律一点算了!如今倒好,招来了这么一大帮脑残,一个个不干正经事还人五人六的,跟屎盆子一样甩都甩不掉! ”    三个人忍无可忍,斗胆向上汇报,要求增加挑水的人手,越过数个层级之后,主持和书记总算收到了这个请求,经过各个部门季度会议的总结和分析,经过了数次激烈的探讨,总算可以从其他部门抽调过来一些和尚进行支援,但这些跨部门过来的和尚根本挑不动水,还对挑水的这几个和尚指手画脚,挑水的和尚再次请求,自己担任挑水的和尚团队负责人。总司组织部评估之后认为,三个和尚专业有余,管理能力不足,一番鼓励和劝解之后维持现状。又过了一年,寺院黄了,大部分和尚都死了:人们在水井边发现了几具尸体,是累死的;在寺院里发现了几千具尸体,是渴死的。还有少数几个和尚没有渴死,他们跳槽到了其他寺院,他们是“高层和尚”,并且带去了“先进管理经验”。故事结束了,给你什么启发了呢?
    简单的事情复杂化了,这是大企业病症。每一个管理者应思考如何把复杂的事情简单化,把简单的事情简约化,而不是增机构、增人员、增流程等等,增加就意味着成本的提高,管理难度的增大。
    简化工作后,为达成目标管理者还要运用好权、责、利,认准目标一步步推进工作的开展。下面这个故事我想对你有帮助:
    在18世纪末期,英国政府决定把犯了罪的英国人统统发配到澳洲去。一些私人船主承包了从英国往澳洲大规模地运送犯人的工作。英国政府实行的方法是以上船的犯人数支付船主费用。而当时那些运送犯人的船只大多是一些破旧的的货船改装的,船上设备简陋,没有什么医疗药品,更没有医生。船主为了谋取暴利,尽可能地多装人,使船上条件十分恶劣。3年以后,英国政府发现:运往澳洲的犯人在船上的死亡率达12%,其中最严重的一艘船424个犯人死了158人,死亡率达37%。英国政府花费了大笔资金,却没达到大批移民的目的。英国政府想了很多办法。每一艘船上都派一名政府官员监督,再派一名医生负责犯人的医疗卫生,同时对犯人的生活标准做了硬性规定。但是,死亡率不仅没有降下来,有些船上的监督官员和医生也不明不白地死了。原来一些船主为了贪图暴利,贿赂官员,如果官员不肯同流合污就被扔到大洋里喂鱼了。政府又采取新办法,把船主都召集起来进行整治教育,讲“三个代表”,教育他们要珍惜生命,要理解去澳洲开发是为了英国的长久之计,不能把金钱看得比生命还重要。但是事情依然没有好转,死亡率一直居高不下。一位英国议员认为那些私人船主钻了制度的空子。而制度的缺陷在于政府给船主报酬是以上船人数来计算的。他提出从改变制度开始:政府以到澳洲上岸的人数为准计算报酬,不论你在英国上船装了多少人,到了澳洲上岸的时候再清点人数支付报酬。自此以后,船上主动请医生跟船,在船上准备药品,改善生活,尽可能让每一个上船的人都健康地到达澳洲:一个人意味着一份收入。死亡率降到了1%以下。有些运载几百人的船只,经过几个月的航行竟然没有一人死亡。只改变了一些制度,更合理的分配好了权、责、利,结果却是截然不同的。
    “不可胜在已,可胜在敌。”让自己不可战胜,就有自己的市场,就是要做好自己,减少内耗。企业竞争力的体现,并不是对手有多弱,而是自己有多强大。简与分,做简单的事,拿好结果。
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